勘察设计企业薪酬管理如何创新?

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版权声明:本文刊登于《中国勘察设计》杂志2018年7期,版权为《中国勘察设计》杂志社及作者所有,欢迎转载,转载请注明作者及出处。

 

勘察设计企业薪酬管理

如何创新?


上海攀承德企业管理顾问有限公司

总经理  郭刚

 

5月25日,国务院印发《关于改革国有企业工资决定机制的意见》(以下简称《意见》),明确了国有企业工资改革的重点内容:一是改革工资总额决定机制,改革工资总额确定办法,完善工资与效益联动机制,分类确定工资效益联动指标;二是改革工资总额管理方式,全面实行工资总额预算管理,合理确定工资总额预算周期,强化工资总额预算执行;三是完善企业内部工资分配管理,完善企业内部工资总额管理制度,深化企业内部分配制度改革,规范企业工资列支渠道;四是健全工资分配监管体制机制,加强和改进政府对国有企业工资分配的宏观指导和调控,落实履行出资人职责机构的国有企业工资分配监管职责,完善国有企业工资分配内部监督机制,建立国有企业工资分配信息公开制度,健全国有企业工资内外收入监督检查制度。

《意见》的出台,体现了政府对于国有企业的管理将按照现代企业制度的要求进一步松绑。在国有企业分类的基础上,对于商业类国有企业,管理模式将从过去事无巨细的管人、管事、管资产向管资本回报转变。这对于体制束缚下的国有勘察设计企业而言,是极大的利好。

薪酬是企业的指挥棒,指挥棒指向哪里大家就冲到哪里。在勘察设计行业发展的新阶段,如何利用好政策红利、充分发挥薪酬的激励作用,更好地促进业务的发展和人才队伍的建设,是勘察设计企业谋求持续发展必须重点解决的课题。



勘察设计行业发展新阶段的特点



当前,勘察设计行业发展的新阶段呈现出3个特点。

一是外部环境新。当前,市场环境、政策环境、技术环境等与之前相比都有较大的变化。市场环境新,市场竞争日益激烈,行业壁垒和区域壁垒被逐步打破,业主对勘察设计企业服务的要求也越来越高,行业充分竞争时代已经到来;政策环境新,资质管理改革、建筑业放管服、事业单位体制改革、国有企业深化改制等一系列的改革政策,正在推动行业发生深刻的变革;技术环境新,当前对新技术的需求、对技术的定义已经发生了变化,技术已经从单纯的专业技术能力向构建业务模式、提供增值服务、支持商业决策不断延伸,多专多能是未来对技术发展的要求。

二是业务模式新。当前,行业发展已经分化,在一些市场竞争充分的细分行业更为明显。一些具备特色化业务能力的勘察设计企业在发展规模、利润增长速度等方面已经遥遥领先;另一些勘察设计企业则在迅速扩张,通过横向和纵向联合,进行多业务领域、多区域和全产业链的布局;此外,还有很多勘察设计企业处于举棋不定的状态,不断受到上述两类对手的冲击。

三是内部管理新。伴随着经济的快速发展,勘察设计行业的人才吸引力在不断下降,更多的“90后”进入职场,员工队伍建设的难度越来越大,内部管理,特别是人力资源管理面临更大的挑战。

面对行业发展形势的变化,勘察设计企业在业务布局、组织定位以及人才队伍建设等方面的要求也在不断改变。业务布局正在向全国化、一体化、多元化发展,从关注勘察设计业务环节向提供全过程服务转变,企业竞争从专业技术竞争转向综合资源和管理能力竞争。组织定位逐步向集团化、平台化转变,内部业务部门架构也从传统的院所二级管理模式逐步细化为产品型、创意型、生产型等不同的业务部门类型。人才队伍建设方面,在全国各城市抢人大战的背景下,人才队伍的合理布局对于大型勘察设计企业集团格外重要。此外,复合型人才对于业务的支撑越来越关键,人才梯队的配置、新时代员工的管理也需要认真思考。


新时代员工管理与薪酬管理趋势



就新时代员工的管理而言,当前员工的需求与薪酬管理方面也出现了一些新的趋势。

新时代员工更加注重工作与生活的平衡,更加在意工作中获得的认可,不会为了短期的经济利益而妥协。新时期员工的价值观日趋多元,单一的薪酬激励导向与多元价值观之间的矛盾日趋突出,薪酬不再是唯一的激励因素,单纯的物质激励已经难以激发员工的工作动力。

新时代员工层级观念淡薄,更加希望去扁平化、去中心化,更加希望以自我为中心。薪酬管理需要从关注结果到关注结果与过程并重,薪酬发放的固定、浮动比例、频率,及时的薪酬反馈机制越来越受到重视。薪酬分配的规则是否透明,有没有清晰的晋升机制,这些因素有时候比薪酬水平更加重要。

新时代员工更加注重公司的整体氛围,更加追求个性化的福利体系设计,更在意个人的职业发展。薪酬体系需要结合其他的激励手段来综合发挥作用。



勘察设计行业薪酬管理存在的问题



然而,在内外部环境发生巨大变化的同时,勘察设计企业在内部管理特别是薪酬管理方面仍然存在诸多不足,具体体现在以下几个方面:

一是导向不明确或不合理。勘察设计企业薪酬体系设计普遍关注产值、收款等经济指标,对创新、质量等指标关注不够,由此导致对基础建设、技术发展的忽视,薪酬体系无法有效支撑企业核心竞争力建设。

二是薪酬平均主义现象较为突出。对于国有企事业体制的勘察设计单位,分配规则不明确,主观因素过大,导致薪酬体系难以奖优罚劣,保障有余而激励不足。

三是薪酬体系难以支撑新业务的发展。对孵化业务、专项业务、全过程咨询和工程总承包业务等缺乏有效的薪酬体系设计,更多的是沿用设计业务的分配规则,难以匹配新业务的发展。



勘察设计行业薪酬管理创新



针对以上问题,新时代勘察设计企业薪酬管理创新需要从观念创新、机制创新、实施创新3方面来开展。

观念创新

观念创新方面,要充分认识薪酬的激励与保障作用,明确企业的薪酬策略,坚持以业绩说话,向管理和技术创新要效益。

充分理解薪酬的激励与保障作用。保障作用主要用于保障日常的生活所需,但是难以有效调动员工的工作积极性;激励作用主要用于激发员工的活力,提升工作效率。因此,在进行薪酬管理时,需要依据不同类别、不同层级的人员特征,合理设计保障薪酬与激励薪酬的比重。

明确企业的薪酬策略,薪酬领先策略、薪酬追随策略或者薪酬保守策略会对企业的经营与人员培养带来极大的影响,不同类别、不同层级的人采用何种薪酬策略,需要有明确的导向。当前,勘察设计行业薪酬水平的市场竞争力在逐渐下降,薪酬策略整体趋势从领先策略向适用策略转变,与之对应,对于可替代性或流动性较强的岗位,市场化薪酬策略是更好的选择。

打破薪酬平均主义思想,要以岗位付薪,凭业绩说话,改变之前论资排辈、依据行政职级定薪的思维模式。勘察设计企业绝大部分脱胎于事业单位,骨子里天然存在一些事业单位和谐、平均的因素,如何在观念上转变,基于岗位和绩效贡献付薪,打破原有的基于人的分配规则,是薪酬管理的关键所在。

重视管理、技术创新的作用。薪酬体系要充分体现管理、技术创新的作用。面对行业的竞争和内部人才队伍建设难度的加大,管理的作用日益凸显,懂管理、懂业务、懂变革是新时代勘察设计企业管理人员的要求,与之对应,在薪酬体系方面也需要转变观念,体现其价值。

机制创新

机制创新方面,要从薪酬导向、薪酬体系设计、薪酬发放等方面进行系统规划。

薪酬导向需要从单一关注规模效益向兼顾今天贡献和未来贡献、经济效益和竞争力建设并重转变。例如,对于传统核心设计业务板块,提质增效是关键,薪酬要充分体现业绩与利润贡献;对于新培育的业务板块,要根据投资回报的原则,风险共担,利益共享,合理制定有激励性的薪酬机制,鼓励优秀员工内部创业;对于其他多元化的业务板块,更多的需要结合市场情况确定薪酬水平。在内部岗位薪酬体系设计方面,薪酬导向的设计要合理平衡好内部新老员工之间、行政领导与技术人员之间的薪酬差距,打造多通道的薪酬晋升机制和职业发展路径,鼓励员工根据自己的兴趣取向和企业的需要,积极参与企业经营和基础建设工作,选择技术、经营、管理等方向和企业共同发展。

薪酬体系设计方面,根据支持业务发展的需要,关注工程类业务、区域分支机构、专项业务薪酬体系设计等。对于工程类业务的薪酬体系设计,薪酬体系需要充分体现管理的效果,重点关注项目效益、进度、质量安全等因素,通常可以学习房地产企业或施工企业的做法,从完成基础的项目要求和创造的项目效益这两个因素来考虑薪酬体系的设计,通过项目绩效奖励和项目效益奖励来激发工程类业务人员的积极性。对于区域分支机构,需要根据集团化管理的要求,在维护公司整体统一薪酬体系的基础上,对于区域差异可以从薪酬的地区津贴、外派干部津贴等方面进行有针对性的设计。对于专项业务,在薪酬设计方面需要平衡好短期扶持与长期赢利之间的关系,可以引进创业型公司常见的股权激励或虚拟股权的机制进行设计。

薪酬体系设计在兼顾整体性的基础上,需要有更多的灵活性,实施精准激励。在同一企业内部,根据需要可能会设计多种薪酬模式,在传统的产值提奖模式的基础上,对于高端人才、外部引进人才、专项业务培育人才等,年薪制可能更符合双方的诉求。此外,需要适度考虑专项奖励手段,通过强化专项奖励,满足员工的被尊重需求,并在企业内部塑造标杆效应,进一步强化薪酬的导向作用。

薪酬发放需要注重薪酬的过程管理,优化薪酬发放频率,完善薪酬管理机制、晋升机制、授权机制、反馈机制,实现最优激励效果。当前,员工对薪酬日常发放部分的占比要求越来越高,从及时激励员工和节省个人税收等角度考虑,需要在薪酬发放过程中同步进行调整。

薪酬实施创新

薪酬实施创新方面,要通过建设管理团队来确保薪酬方案有效落地。

加强中层和基层管理者的领导力培训,工作分工与任务设定时将公司的发展战略与员工个人的职业发展进行关联,充分调动员工的积极性与主动性,合理做好分授权,充分尊重员工的个体差异与多元诉求,在工作中用好引导、鼓励、处罚等的组合拳。

进一步优化人力资源部门的作用,改变其工作定位和工作方式。人力资源部门需要从基础的事务工作中脱身,加强人力资源管理专项职能建设,让人力资源管理的价值回归。人力资源工作与业务发展需要有更紧密的关联,人力资源部门要做好业务部门的专业顾问,及时发现问题解决问题,帮助业务部门做好团队管理,真正发挥人力资源业务合作伙伴的作用。

在勘察设计行业发展的新阶段,行业未来将发生翻天覆地的变化,勘察设计企业的内部管理也需要适应新变化、树立新观念、发挥新作用。 



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